Expérience

Une carte de crédit sans code secret : l’innovation gérée par une banque mutualiste

            La reformulation d’un processus aboutit à une innovation dans l’univers bancaire qui est davantage connu pour sa rigueur que pour sa créativité. Pierre-Louis Desprez nous explique qu’à l’origine de cette reformulation, on trouve la capacité d’admettre la contradiction sans vouloir aussitôt la réduire.

Il ne s’agit pas ici de se prononcer pour ou contre les structures mutualistes qui constituent, pour les uns, une distorsion de concurrence sur le marché et pour les autres une alternative économique et sociale au libéralisme. Il est plutôt question de se demander si l’identité mutualiste génère des processus différents quant au déroulement et aux résultats, plus performants ou non en termes de gestion de l’innovation. En clair, le mode de gouvernance mutualiste influence-t-il les processus et avec quel bonheur?

D’abord, un cas pour stimuler la réflexion. La banque est mutualiste, bien implantée en France. Nous sommes dans les années quatre-vingt dix. Tout part d’une région où les pommes de terre se mangent à la dauphinoise, sauf aux guichets des agences de cette banque où deux fois par mois, pour obtenir ses allocations, une catégorie de clientèle bien spécifique (les majeurs sous tutelle) sème le désordre au vu et au su des employés et des autres clients. Que faire sachant que ce problème fait dysfonctionner le système et qu’il ne suffit pas de demander un peu de politesse au guichet ? Les enjeux sont multiples :

¨      les majeurs sous tutelle sont un segment de clientèle, dont les dépôts cumulés ne sont pas négligeables au niveau local (dix mille euros par an et par personne) ;

¨      le dispositif d’accueil de la clientèle vient juste d’être repensé sous la forme de trois satellites : le DAB extérieur (distributeur automatique de billets) pour les clients pressés, le guichet pour une offre de services limités, le bureau du conseiller pour le face-à-face et le conseil personnalisé. En somme, le dispositif physique a été calqué sur le besoin des clients ;

¨      par vocation, la banque ne rejette aucune catégorie de clients, a fortiori des personnes sous tutelle qui ont davantage besoin que les autres d’un service adapté et d’entraide sous peine d’être exclues par la technologie (ces personnes ne peuvent pas toujours mémoriser le code d’une carte bancaire) ;

¨      les valeurs dites du mutualisme (partage, respect, développement local, etc.) sont concernées par le dysfonctionnement : le problème n’est pas que technique,  il relève aussi de la philosophie sociale du mutualisme.

Le désordre en agence mobilise les collaborateurs, fait monter la pression et ne sert pas l’image de la banque. Ce problème doit trouver sa solution parce qu’il est devenu inacceptable dans une stratégie d’accueil où la banque compte marquer sa différence vis-à-vis des autres banques de proximité.

Un décideur fonctionnel est prêt à intervenir pour que ces clients difficiles à gérer passent… à la concurrence : « Cela permettra de se concentrer sur des clients à plus forte valeur ajoutée. » Certes !

Un élu s’oppose : « Pour pouvoir travailler chez nous, il faut aimer le social, même si tout le monde n’en est pas persuadé. ». L’élu en question est situé à un bon niveau dans la structure élective et a construit sa compétence dans l’animation sociale, à la CRAM et dans diverses associations.

Le mérite du système dual est de permettre de poser a priori les contradictions, ce qu’une organisation déterminée par une pensée unique aura plus de difficulté à réaliser

Cette opposition aurait pu tourner au rapport de forces. L’histoire montre que la contradiction est devenue motrice : « Comment faire accéder aux DAB les majeurs sous tutelle, sachant qu’il n’est pas réaliste de leur demander de mémoriser un code secret ? ». D’une recherche de solution pour un dysfonctionnement répétitif au guichet, on est ainsi passé à un brief d’innovation : « Inventer une carte sans code confidentiel et présentant un bon niveau de sécurité. ». Ce qui revient à transgresser un interdit interne, comme l’ajoute l’élu leader du projet : « Pour un banquier, une carte sans code c’est de la folie. ».

On pourrait arrêter ici le cas : le recadrage du problème en défi d’innovation est à lui seul la clef de voûte du processus qui a abouti à une innovation réelle, une carte de retrait d’argent sans code. Cette reformulation déterminante tient sans doute au fait que le système est a priori conçu pour abriter la contradiction au lieu de la réduire. Certes, cela ne suffit pas : il faut ensuite que les acteurs sachent dialectiser en dépassant les contradictions, mais le mérite du système dual est de permettre de poser a priori les contradictions, ce qu’une organisation déterminée par une pensée unique aura plus de difficulté à réaliser.

La fin du cas est assez simple :

¨      les informaticiens  se sont sentis challengés par l’enjeu technique: « Ce n’est pas la technique qui empêche de donner de l’argent avec une carte sans code. » ;

¨      les acteurs ont coopéré durant deux ans avec les institutions juridiques  (jusqu’au juge) pour mettre au point les responsabilités et les nouvelles procédures dépendant de l’administration publique, des associations et de la banque : au-delà du simple problème technique, il a fallu récrire les rôles et les interactions entre des univers hétérogènes ;

¨      l’expérimentation a permis de constater la disparition du dysfonctionnement en agence ;

¨      le produit final (carte sans code avec déblocage automatique de sommes d’argent plafonnées) a été packagé, mis sur le marché et adopté par les clients ;

¨      l’innovation-produit a essaimé dans la moitié des Fédérations  Régionales qui l’ont perçue comme « légitime » parce que correspondant à la mission sociale de la banque.

Ce cas ne symbolise pas à lui seul tous les processus, mais met en lumière un facteur qui nous semble déterminant : les acteurs adoptent des conduites qui répondent à des logiques d’action, à des cadres de référence et pas seulement à des recherches de solution en situation. L’intérêt d’un système dual comme celui du mutualisme est de faire apparaître au grand jour les différents cadres de référence auxquels les acteurs se réfèrent explicitement selon qu’ils sont élus ou techniciens, tandis que dans une organisation intégrée les logiques d’action demeurent souvent implicites.

Le recadrage du problème en défi d’innovation est à lui seul la clef de voûte du processus qui a abouti à une innovation réelle, une carte de retrait d’argent sans code

L’animation des processus est impactée par ces références qui vont au-delà des valeurs puisqu’elles influencent la prise de décision opérationnelle[1].

Le cas évoqué permet d’élargir la réflexion à la performance du système et à celle des processus impliquant des acteurs motivés par des logiques divergentes qui ne se résolvent pas automatiquement dans des compromis :

1.      Le mutualisme, par essence, introduit officiellement le politique dans la décision stratégique et la gestion économique : les élus côtoient dans une structure parallèle les collaborateurs permanents qui sont les techniciens chargés de mettre en oeuvre des impulsions politiques. La fertilisation entre le politique et la gestion pour devenir créatrice de valeur passe nécessairement par une explicitation et une reconnaissance réciproque des logiques dont chaque parti se réclame à bon droit.

2.      La dualité élus/permanents repose-t-elle sur une répartition utile des pouvoirs ou bien sur une survivance résiduelle de l’économie sociale née au XIX^e siècle ? Pour que les processus ne tournent pas à une consultation de pure forme des élus ni à une affirmation systématique de la suprématie des compétences détenues par les techniciens, il faut admettre que l’offre n’est pas seulement une réponse au marché mais peut venir d’un input émanant de ceux qui se sentent investis de la mission de l’entreprise.

3.      L’articulation des pouvoirs entre élus et techniciens génère-t-elle plus facilement que dans les organisations régies par le jeu de l’actionnariat et du management des processus transversaux ? Les modes de coopération entre acteurs induits par la structure sont-ils spécifiques et facilitent-ils l’innovation ? Il n’y a pas moins de tirages dans l’organisation mutualiste que dans une bureaucratie taylorienne ou une organisation ad hoc. Car la légitimité, apanage des élus, ne saurait se passer de l’expertise des techniciens, ce qui génère des rapports de dépendance pas toujours équilibrés. En revanche, comme les acteurs ne peuvent ignorer leur organisation duale, ils sont « mécaniquement » conduits à rechercher des compromis pour dépasser leurs contradictions qui résultent de présupposés différents.

Aucun type d’organisation ne peut se reposer sur les vertus de ses a priori pour donner naissance à des processus spontanément performants. Le mutualisme, comme l’organisation bureaucratique ou le réseau, a ses vicissitudes : discours creux sur les valeurs, utilisation immodérée de concepts sortis de leur univers (la « légitimité » des élus, par exemple), réunions d’assemblée générales à moitié vides, grand âge des élus qui cumulent les mandats, jeux de pouvoir encouragés par le statut lui-même des élus, etc.

Là est peut-être l’enjeu des processus transverses dans tout type d’organisation et toute taille d’entreprise : parvenir à la reconnaissance réciproque par les acteurs qu’ils obéissent à des logiques d’action divergentes

Il est vraisemblable en revanche que, dans une organisation duale, l’animation des processus d’innovation est plus spontanément à l’aise avec la complexité du système, et que les acteurs peuvent jouer le jeu de leurs présupposés sans en faire un secret. C’est ce qui fait la différence avec une organisation intégrée où l’implicite reste presque toujours tacite. La fonction industrielle aura par exemple plus de pouvoir que la fonction commerciale, ce fait sera un secret de Polichinelle pour chacun mais il ne sera pas revendiqué par les acteurs comme étant un élément moteur des processus.

            Là est peut-être l’enjeu des processus transverses dans tout type d’organisation et toute taille d’entreprise : parvenir à la reconnaissance réciproque par les acteurs qu’ils obéissent à des logiques d’action divergentes. On en arriverait ainsi à voir les processus comme des contextes permettant de dialectiser les différences plutôt que des occasions d’augmenter les rapports de forces. Il suffira de rappeler que le bénéfice de cette reconnaissance réciproque est la création d’une offre adaptée pour se convaincre de l’utilité de réfléchir à la gestion de cette complexité.

Pierre-Louis Desprez