Dispute entre élus et permanents

Pour qui se contente d’idées reçues, les chambres de commerce et d’industrie, les fédérations et les ordres professionnels, etc. ne sont que de paisibles bureaucraties patronales. Les élus paradent dans les cocktails et les permanents renseignent des dossiers. Et parfois ces corps sont tentés de faire de la stratégie, ce qui ne laisse pas de faire sourire ceux qui réservent ce noble art à l’entreprise… Pourtant ces organisations abritent des tensions qui nous plongent au cœur de la gouvernance. En effet, la coopération entre élus et permanents ne va pas de soi. Laissons de côté tout ce qui provient des inévitables antipathies humaines également présentes dans toute organisation. Ne nous attardons pas, côté élus, sur les cas de confiscation de pouvoir et, côté cour, sur les professionnels de la lenteur : nul n’est parfait.

Intéressons-nous plutôt à la logique des acteurs : d’un côté des chefs d’entreprise élus, de l’autre des collaborateurs permanents. Les premiers ont besoin des seconds, et vice-versa. Du moins c’est ce qui se dit communément… Langue de bois ou bien réalité pas toujours révélée? Dans les faits, les forces au travail sont plus centrifuges  qu’on veut bien l’admettre. On peut même avancer que le rapport de forces dans une institution est « identitaire », tout comme celui entre l’actionnaire et le gestionnaire dans une entreprise. Quel chef d’entreprise élu en effet n’a pas rêvé, voire tenté d’imprimer un management façon PME dans une institution ? Et quel permanent n’a pas rêvé de faire travailler autant que lui un élu sur un dossier de développement local ? Il suffit d’écouter, au début d’une nouvelle mandature, les élus sortis des urnes (« ça va changer ») et les permanents inquiets de découvrir leur nouveau binôme (« on verra bien dans six mois le taux de présence aux commissions »). Pour quelques cas de réussite avérée, combien de « coopérations » ne sont que « division des tâches » sans réelle gouvernance ? Il nous semble que l’objectif n’est pas de diviser les tâches mais de répartir les rôles, non pas de ventiler le contenu des dossiers selon un filtre « pour l’élu » / « pour le permanent » mais de faire cohabiter deux camps sur les mêmes contenus en demandant à chacun de développer ses spécificités…

Dans les organisations institutionnelles, il est des postulats qui ont la vie dure et qui ne facilitent pas celle des acteurs. Par exemple, c’est aux élus de concevoir la stratégie et aux permanents de la mettre en œuvre. Ce qui produit immanquablement des situations cocasses : les permanents attendent que les élus affichent un grand dessein et les élus manquant d’informations ou ne pouvant pas consacrer le temps nécessaire à les acquérir attendent que les permanents leur soufflent les idées… Bref, chacun demande à l’autre d’avoir la double compétence, ce qui se produit rarement. Autre postulat :  la prise de parole devant les pouvoirs publics et les médias, principaux interlocuteurs des institutions, est réservée quasi exclusivement aux élus. On connaît la justification : ils sont plus légitimes que les autres, même s’ils maîtrisent moins les contenus…

L’équilibre entre les deux catégories d’acteurs se maintient grâce à un critère commun et partagé : l’ignorance. La place des uns se justifie par l’ignorance des autres. Dit d’une façon politiquement plus correcte, les compétences de chacun sont complémentaires. Cet équilibre, qui nous semble être l’un des fondements des institutions, est rarement revendiqué et exposé au grand jour. Il peut être perdu de vue ou générer des jeux d’accusation réciproque. Les élus reprochent aux permanents de ne pas connaître l’entreprise ou de ne pas agir comme en entreprise, et les permanents reprochent aux élus d’ignorer l’institution en tant que forme d’organisation spécifique et de méconnaître le fond des dossiers. Il vaudrait mieux que chaque partie s’accommode de cette ignorance présente chez l’autre et compose avec elle. Cela permettrait d’éviter quelques dérives. Par exemple, une institution fonctionnant comme une entreprise obéirait à une logique de services marchands et ferait concurrence au marché, y compris de façon déloyale puisque les ressources de l’institution issues de cotisations ou de taxes diverses  serviraient à créer des services concurrentiels à ceux des adhérents. Inversement, si les élus s’investissent dans les dossiers comme des permanents, ils peuvent mettre en péril leur propre entreprise (cela s’est déjà vu) et saper la légitimité de l’institution qui, a priori, est d’autant plus écoutée que ses cotisants sont en bonne santé économique.

Bref, la logique de gouvernance dans une institution a peut-être davantage intérêt à n’être pas consensuelle mais contradictoire. Ce qui ne signifie pas que les élus et les permanents doivent se déchirer, mais s’opposer. Cela revient à remettre en vigueur l’art de la dispute qui a été inventée par la première des démocraties, la Grèce antique, et qui n’a rien à voir avec les petites disputes quotidiennes entre entrepreneurs et bureaucrates évoquées précédemment. Il s’agit plutôt de défendre un point de vue, de se faire alternativement avocat du diable et avocat de l’ange pour déboucher sur des propositions fortes, des idées qui ont franchi le feu de la contre-argumentation. Des élus entreprenants dans leurs propositions et des permanents carrés sur les dossiers, en quelque sorte. Des élus empêchant les institutions de consommer des ressources sans projet, et des permanents rappelant aux élus qu’une institution n’a pas vocation à faire du profit. Pour libérer l’énergie de la dispute et éviter la stérilité de la querelle, il y a un préalable si simple qu’il est régulièrement omis: que chacun reconnaisse l’autre pour ce qu’il est et non pas pour ce qu’il n’est pas…

Pour atteindre ce monde idéal, il faut éviter deux écueils. Le premier consiste à mener des disputes qui ne débouchent sur rien parce qu’il n’y a personne pour transcender les deux parties et dialectiser ; c’est le rôle a priori du Président de l’institution qui est, comme on dit, au-dessus des parties, ou celui du Président de telle ou telle commission. Le second écueil consiste à donner raison aux uns contre les autres, par exemple aux élus du fait de leur légitimité. D’autant qu’à ce jeu-là, les permanents (ceux qui tiennent la permanence, pourrait-on dire) gèrent les affaires au quotidien et ont souvent raison des vélléités éphémères…Donc, que chacun représente au mieux son camp qui n’est pas guerrier et fasse valoir ses points de vue ! Aux entrepreneurs de ne pas oublier d’être des chefs d’entreprise dans leur mode de réflexion à l’intérieur des vénérables institutions (cet oubli est fréquent), et de ne pas abuser du pouvoir issu d’un vote. Aux permanents d’argumenter et de ne pas s’en remettre trop commodément à la légitimité du pouvoir dont se réclame l’élu. Si les rôles sont inversés ou mélangés, la gouvernance de l’institution n’est plus qu’un gouvernement médiocre.

Ce jeu de rôles fatigue si on en oublie la finalité : les élus peuvent en effet avoir l’impression que leurs coups de bélier ne servent à rien et les permanents que leur stress ne fait qu’affaiblir leur productivité. La finalité de ce mode de coopération, c’est l’après-dispute, le résultat pourrait-on dire, et non pas le moyen qu’est la dispute. Ce mode de gouvernance déboucherait sur plus de plans d’actions réels et moins de livres « blancs » écrits dans un esprit de consensus, certes sans dispute…

Pierre-Louis Desprez

Expert-Animateur